Lentokoneen lähtö myöhästyy. Ensin näyttää siltä, että vain tunnin. Tunnin kuluttua lähtöportti vaikuttaa elottomalta. Jonkin ajan kuluttua kenttävirkailija saapuu kertomaan, että lähtö viivästyy, mutta vielä ei tiedetä, kuinka paljon.
Silloin portilla odottavan lauman keskeltä tulee siististi pukeutunut mies, joka alkaa raivostuneena rähjäämään virkailijalle, joka kertoi viivästymisestä. Mies vaatii mahdollisimman suurta pomoa paikalle antamaan selitystä.
Tilanne selvitetään ja mies rauhoittuu. Hän miettii itsekin jälkeen päin, mikä häneen oikein meni; jotenkin tilanne vain kävi tunteisiin.
Silloin kun vielä lennettiin, näitä episodeja koettiin lentokentillä ympäri maailmaa, koska lentäminen on tunteen asia.
En ole oma itseni
Poikkeustilanteissa viestimiseen vaikuttaa monen muun asian ohella se, että ihmiset eivät ole aivan oma itsensä. Ihmisten kyky ja halu ottaa erilaisia viestejä vastaan vaihtelee tietysti normaalioloissakin. Epätietoisuuden vallitessa useimmilla analyyttiset kyvyt heikkenevät ja mieli siirtyy tunneohjaukseen.
Niin on ihminen rakennettu.
Kun ihminen potkaistaan alas Maslowin tarvehierarkian portaita, ihmisen aistit herkistyvät. Sekin on luonnollista, sillä ihmismieli valmistautuu reagoimaan. Selkäydinreaktiot ovat tunnepohjaisia, sillä tarvitaan nopeaa toimintaa.
Uhkaavan tilanteen synnyttämä ärtymys on eräänlainen valmiustila. Silloin reaktiot ovat nopeita, eivätkä tulikomennot käy lähtiessään läpi kovin yksityiskohtaista analyysia.
Ärtymyssoppa kiehuu yli
Poikkeustilanne tuottaa kaksi keskeistä tunnetta: pelko ja turhautuminen. Molemmat ovat lamaannuttavia tunteita. Herkistymme keräämään ympäristöstämme viestit, jotka ovat omiaan joko lievittämään tai syventämään näitä tunteita.
Ärtymys vaikuttaa siihen, että suhtaudumme saamiimme viesteihin lähtökohtaisesti kriittisesti ja luontaisesti kielteisesti. Erityisen kriittisiä olemme sen suhteen, kuinka aito viestijä on. Faktojen takaa puhaltaa helposti kylmä tuuli. Teeskentelevä empaattisuus on vielä ällöttävämpää.
Näinä aikoina tarkkailemme Sanna Marinia ja muita ministereitä valmiina kritisoimaan heidän tapaansa esittää asioita – toki substanssin ohella. Marin on onnistunut esiintymisessään monella tapaa hyvin. Totta kai hän on huolella valmistautunut astumiseen kansakunnan podiumille. Hän joutuu kuitenkin työstämään emootiot sisällään voidakseen olla aito.
Viesti nyt sitten näille
Kulttuurisesti meillä suomalaisilla on viestijöinä ollut erilaisia vaiheita matkallamme puusta alas. Kommunikaatiokulttuurisesta autismista olemme edenneet siihen, että organisaatiot ovat alkaneet ottaa kommunikaation vakavasti.
Ymmärrämme, että ihmisiä johdetaan olemalla vuorovaikutuksessa, kommunikoimalla. Niinpä olemme turvautuneet faktapohjaiseen tiedon tuottamiseen ja välittämiseen. Sekin on parempi kuin mykkyys. Mutta jos mietimme, miten ihmisiin vaikutetaan, pitää päästä vaikuttamaan ihmisten emootioihin eli tunteisiin.
Kyllä. Se on vaikea laji. Siksi se on ammattilaisten hommaa, mutta siihen voi oppia kuka tahansa. Erityisesti johtajien tulisi hankkia nämä taidot ja kehittää niitä.
Jos työyhteisössäsi on menossa yt-neuvottelut, ei kannata viestiä johtajan omasta tuntemuksesta käsin. Paineita riittää varmasti kulmahuoneessa.
Onnistuakseen viestinnässä on syytä selvittää – ihan vaikka kyselemällä – mitkä ovat henkilöstön emotionaaliset tarpeet. Siihen todellisuuteen voi pomokin sitten sovittaa sanottavansa.
Johtaminen poikkeusoloissa vaatii poikkeuksellista viestintää
Emootiomaisemaakin voi analysoida. Onnistunut analyysi edellyttää empatiakykyä eli toisten ihmisten asemaan asettumista. Silloin voi sovittaa oikein sekä viestinsä että tapansa viestiä.
Poikkeusoloissa kaivataan psykologista turvallisuutta. Sen tuottaminen on epävarmuudenkin keskellä paitsi yksilön tehtävä myös tärkeä osa johtamistyötä. Jaksaakseen vaativassa tehtävässään johtajat ja muut vastuunkantajat tarvitsevat usein itselleenkin henkisen tuen. Yksin selviytyminen ei ole sankariteko.
Poikkeusajat ovat mahdollisuus yritykselle ottaa omaa normaalirooliaan suurempi vastuu tilanteesta. Oikeat teot sekä emootiot huomioon ottava viestintä voivat kasvattaa yrityksen brändi- ja ajatusjohtajuutta.
Taneli Hassinen
Minun teesini:
- Kriisijohtamisessa lähdetään liikkeelle liian myöhään ja liian optimistisesti uskoen asioiden korjaantumiseen itsestään
- Kriisiviestinnässä ei osata analysoida ihmisten herkistynyttä emootiomaisemaa, vaan viestitään joko liian faktapohjaisesti tai epäaidon tunnepohjaisesti; tarvitaan autenttisuutta
- Kriisit luovat kysyntää johtajuudelle, joka ylittää oman organisaation intressit
- Kikkajohtaminen ei sovellu kriisiaikaan; kriisissä jos milloin teot ovat viestintää
- Kriisin keskellä toimivat johtajat ja viestijät tarvitsevat myös henkilökohtaisen tuen; on turha leikkiä mentaalisankaria, sillä jokainen väsyy jossain vaiheessa
Kuuntele tuorein podcast-jakso